UNIDAD 1

Introducción

La calidad es fundamental en las organizaciones para evitar la improvisación en sus procedimientos ya que ayuda a tener procesos planificados. Establece procesos y la mjora de los mismos, la calidad es considerada una necesidad y no una opcion en los productos o servicios que se ofertan en una empresa. Las empresas se encuentran en un entorno en cambios constantes que requieren que se adapten y ajusten a las exigencias del mercado, los productos con calidad logran un mayor posicionamiento en el mercado que aquellos que cuentan con caracteristicas que no cubren con las expectativas de los clientes.

1.1. Principales corrientes filosóficas de la calidad

Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

Los 14 principios del doctor Deming

En seguida se explican los 14 principios que propuso Deming para transformar la gestión de las organizaciones.

1.       Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen.

2.       Adoptar la nueva filosofía

La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios.

3.       Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza

Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado.

4.       Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.

5.       Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

 Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva fi losofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad.

6.       Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovación. empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos

7.       Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación y que, además, articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización.

8.       Desechar el miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir.

9.       Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua

Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y el carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía, incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas

10.   Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la organización si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo.

11.   Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador

12.   Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo

 El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos, ocurre que los trabajadores no son partícipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos sólo reciben órdenes confusas. Además, no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie le importan en la organización

13.   Estimular la educación y la automejora de todo el mundo

 La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad.

14.   Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente sencillo, lo que no es tan fácil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de dirección arraigados profundamente en la organización.

Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce años después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.

Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar. La fi gura 2.1 presenta la trilogía de la calidad de Juran, en la cual se aprecia que, a medida que en cada ciclo de mejora (proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo ahorros por la reducción de los costos de no calidad.

Planificación de la calidad

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:

·         a Determinar quiénes son los clientes.

·         a Determinar las necesidades de los clientes.

·         a Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.

·         a Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

·         a Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas.

·         a Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

·         a Evaluar el desempeño actual del proceso.

·         a Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar).

·         a Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad

Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:

·         a Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).

·         a Identifi car los aspectos específi cos a ser mejorados (establecer los proyectos clave de mejora).

·         a Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para desarrollar un proyecto exitoso.

·         a Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.

·         a Diagnosticar las causas.

·         a Estimular el establecimiento de medidas remedio.

·         a Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

 Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ). Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.

El Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de administración menciona que la alta administración debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el CTC sólo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol.
 También planteó que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse Control Total de Calidad (CTC (1922-) a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas. Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.

El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC. Para ello, es indispensable la capacitación en esta área para todos los miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente.

Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

 En Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que la administración demanda perfección, ésta ocurre”.

Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad.
Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera signifi cativa al movimiento por la calidad.

Los 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

 Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963).
 Se le reconoce como el primero en introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and Administration.

Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad; es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas externas.

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)

La idea de que las empresas aprenden, al igual que las personas, es un tema que desde la década de 1990 ha recibido gran atención por parte de la gente que busca alternativas para mejorar el desempeño de las organizaciones. Una compañía aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De esta manera podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves y será capaz de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Detrás de la idea de estudiar el aprendizaje organizacional, está la intención de comprender la forma en que las organizaciones funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y su rumbo.

La propuesta central de Senge para construir organizaciones inteligentes es que se cultiven y dominen cinco disciplinas que, aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto cada cual dará una dimensión vital para la construcción de empresas con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
Estas cinco disciplinas son: el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico. Para que haya aprendizaje es necesario que estas disciplinas se vean como un todo, y eso es posible cuando se aplica el pensamiento sistémico.

Dominio personal

 El primer requisito para que una organización aprenda es que su gente quiera mejorar su vida y su trabajo. Por ello, esta primera disciplina proporciona la base espiritual de las organizaciones inteligentes.

La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visión (sueños, metas) de las personas, concentrar las energías en ésta, desarrollar paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. De esta manera, para que una empresa aprenda es necesario que sus trabajadores saquen lo mejor de sí, lo mejor de las aspiraciones de los seres humanos, y que, al aclarar las cosas que en realidad les interesan, pongan sus vidas al servicio de sus mayores aspiraciones. En otras palabras, la esencia del dominio personal consiste en aprender y generar la tensión creativa, que precisamente nace de tener una imagen clara de a dónde queremos llegar y decir la verdad sobre dónde estamos, la realidad actual. La brecha entre lo que se quiere (visión) y lo que se tiene (realidad actual) genera una tensión creativa natural.

 

1.2 Conceptos y terminología según la ASQ (Sociedad Americana de la Calidad).

ASQ

Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en el conocimiento de control de calidad expertos, con casi 85.000 miembros dedicados a la promoción y al adelanto de las herramientas de la calidad, de los principios, y de las prácticas en sus lugares de trabajo y en sus comunidades.

Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en el conocimiento de control de calidad expertos, con casi 85.000 miembros dedicados a la promoción y al adelanto de las herramientas de la calidad, de los principios, y de las prácticas en sus lugares de trabajo y en sus comunidades.

ASQ es la comunidad de expertos en calidad más grande del mundo. Creada hace 72 años, ASQ es líder en capacitación, certificación individual y herramientas referentes a calidad para todo tipo de industrias gracias al trabajo y apoyo de sus más de 100,000 socios.

ASQ es una sociedad para todos aquellos que estén interesados en aprender y en utilizar herramientas y conceptos de calidad. Desde lo más básico hasta desarrollo de temas especializados, ASQ es el lugar donde expertos en todo el mundo se unen para compartir sus experiencias y conocimientos y ayudarte a mejorar constantemente.

Conceptos 

Auditoría de la calidad: Independiente examen sistemático y revisión para determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos.

Círculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio propio compuesto por un pequeño número de empleados (10 o menos) y su supervisor. 

Ingeniería de calidad: El análisis de un sistema de fabricación en todas las fases para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que produce. Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications

Despliegue de la función de calidad (QFD): Un método estructurado en el que las necesidades del cliente se traducen en normas técnicas adecuadas para cada etapa del desarrollo de productos y producción. The QFD process is often referred to as listening to the voice of the customer. El proceso de QFD se refiere a menudo como escuchar la voz del cliente.

Función de pérdida de calidad: Una aproximación parabólica de la pérdida de calidad que se produce cuando una característica de calidad se desvía de su valor objetivo. La función de la pérdida de calidad se expresa en unidades monetarias: el costo de la desviación del objetivo aumenta cuadráticamente cuanto más se mueve la cualidad característica de la meta. La fórmula utilizada para calcular la función de pérdida de la calidad depende del tipo de característica de calidad que se utiliza. La función de la pérdida de calidad se introdujo por primera vez en esta forma por Genichi Taguchi.

Gestión de calidad (QM): La aplicación de un sistema de gestión de la calidad en la gestión de un proceso para lograr la máxima satisfacción del cliente al menor coste global para la organización al mismo tiempo mejorar el proceso. 

Quality management system (QMS): A formalized system that documents the structure, responsibilities and procedures required to achieve effective quality management. 

Sistema de gestión de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una gestión eficaz de la calidad.

Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen las normas, prácticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto concreto, servicio o proyecto.

La política de calidad: general de una organización de instrucción de sus creencias acerca de la calidad, cómo la calidad se producirá y su resultado esperado.

Herramienta de calidad: un instrumento o técnica para apoyar y mejorar las actividades de gestión de la calidad y mejora de procesos.

Trilogía de la calidad: un enfoque de tres vertientes de la gestión de la calidad. . Las tres patas están planificación de la calidad (desarrollo de los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades del cliente), control de calidad (producto de reuniones y metas del proceso) y la mejora de la calidad (alcanzando niveles sin precedentes de rendimiento).

Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una línea de espera del próximo diseño, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricación.

Cambio rápido: La capacidad de cambiar rápidamente las herramientas y accesorios (por lo general en cuestión de minutos) para varios productos se pueden ejecutar en la misma máquina.

1.3 Aplicaciones en Gestión Empresarial. 

La gestión de la calidad (o sistema de gestión de la calidad) son normas de una organización y relacionadas entre sí que facilitan la aplicación de la calidad, buscando así la mejora continua de la calidad.

Cada empresa tiene características diferentes, por lo cual el camino a seguir hacia la calidad no es estrictamente el mismo para todas, lo que le funciona a una puede no aplicar en su totalidad en otra.

Calidad dirigida al cliente:

• Lean Manufacturing: Eliminación de desperdicio para ofrecer al cliente lo que requiere.
• Eventos Kaizen: Análisis realizado con el objetivo de identificar y posteriormente eliminar actividades o procesos que no aportan valor al trabajo.

Mejora de los tiempos de proceso:

• Take Time: Es el tiempo que se necesita para que el producto que se ofrece coincida con la demanda del mercado.
• Kanban: El producto gira al ritmo de la demanda. 
• Jidoka: Implica el detenimiento de la producción si existe algún error o problema.
• Seis Sigma: Consiste en la eliminación de los defectos a través de la mejora continua.

Calidad en maquina y equipo:

• SMED: Implica el cambio rápido de herramientas.
• TPM: La maquinaria, herramientas o equipo deben estar en un constante mantenimiento parea evitar fallas y a su vez, pérdidas.
• POKA YOKE: Consiste en características o adaptaciones de algo para así evitar errores o equivocaciones.
• JUST IN TIME: Sistema que permite una mayor organización en las empresas.

Calidad que marca la diferencia ante la competencia:

• Empowerment: Es el proceso de delegar actividades, poder y autoridad, de tal manera que los trabajadores tengan el sentimiento de que son dueños de su trabajo.
• Calidad total: Se orienta a destacar la importancia de la calidad en las empresas para que así se tome conciencia de lo fundamental que es en una organización.
• Benchmarking: Consiste en observar lo que se está haciendo en empresas similares para adaptar o imitar sus acciones.

Conclusión

No existe un concepto universal de calidad, ha sido definida por diversos autores, la calidad es un primordial en el funcionamiento óptimo de una organización actualmente, en cualquier etapa en la que se encuentre es necesaria. 

Fuentes

Calidad total y productividad Humberto Gutierrez Pulido tercera edición 2010

https://www.asqlatam.org/